持續創新的七個關鍵

持續創新的七個關鍵 Mark Turrell，鐘瑩譯　　2005/05/20 創新成了企業的新口號。高階主管不斷強調創新的重要，疾呼推出創新產品、提供創新服務、思想要創新等，希望企業立於不敗之地。 Bain & Company最近所作的民調發現，九成高階經理認為創新是企業維持競爭優勢的關鍵因素。若能一直掌握脈動，開發新的點子，對企業營收絕對有直接的衝擊。雖然各行各業無不希望自己是企業的創新火車頭，但美國企業卻做壁上觀。越來越多企業考慮是否將創新外包，不僅請外國代工製造，也請外國代工研發、代工開發新點子。外包的確可以刺激短期表現，但創新委外承包一旦成為常規，公司如何維持優勢？員工只會賣別人的點子，長此以往，還能保持工作動力嗎？再者，要如何阻止「合夥人」易客為主，不會變成勁敵呢？創新受阻起因於兩個常見的錯誤觀念：一，創新是隨便亂猜或意外發現；二，創新只和研發相關，只用於開發新產品。實際上，創新會碰觸企業各個面向，諸如改善企業作業流程找出降低成本的新方式改善現有的企業模式如何有效行銷產品等，這些都是創新可發揮的領域，如果有成，將直接衝擊公司的收支表現。若要創新如活水般源源不絕，必須將過程制度化。主管必須營造有利創新的文化，鼓勵員工不分部門分享想法與洞見，開發一系列可以保證成功的手段。以下是七個營造創新文化的關鍵條件：管理想法：某些人可能覺得這點頗為奇怪，但企業需要點子管理辦法，唯有如此才能讓分散式或網路式組織等分創新，否則組織可能一二再再而三「發明」同樣的點子，不然就是點子只能在一小群特定團體流通的憾事。收集點子只是問題的一部份，頂尖公司會花60%精力於構思點子、評估點子可不可行，務必讓點子上路化為行動。有焦點：老式的想法鼓勵大家「隨時貢獻點子」。隨時隨地分享點子固然有其好處，但往往打亂管理與作業流程。最成功的點子分享機制時間短、只專注於一樣挑戰，藉此鼓勵員工快速解決問題。這就是以事件為基礎的分享機制，沿用「點子分享管理」觀念的公司中，75%以上就是用這套方式。獲得注意力的點子較能落實，成行的比率是意見箱（suggestion box）方式的30倍。清楚狀況：問題之一是經理不清楚好點子就在眼前，有時也不敢問。企業必須建立點子「分享器」（hub），讓點子可以透過網路或人際互動進行交流，以此鼓勵大家就他們所知道的暢所欲言，互通有無。創新技巧：成功的公司會訓練員工打好「創造性思惟的基礎」，訓練管理階層帶動創新，若員工與主管更嫻熟於創造性思惟，自然會貢獻更多點子，進而提出解決問題的辦法。多些開發創意的技巧，代表點子的品質更高，解決問題的辦法也更多。資源全力以赴支持創新：創新對企業相當重要，許多公司紛紛成立創新主任（Director of Innovation）之類的頭銜，並著手成立「觀念開發」團隊，全力以赴支持創新。將資源善用於創新是主管責無旁貸的責任，若主管不願意指派人才全職負責創新或特別專案，表示主管未全力支持創新。了解點子的重要性，盡力保護他們。務必讓員工了解點子衍生的各種「司法權」，以免員工不小心吸收了別家公司的點子。此外，讓公司內部能夠正當地分享點子，藉此保護商業機密，讓專利權得以受到保障。管理預期心理：多數點子會遭到公司淘汰，即使點子受到青睞，能夠落實者也是少之又少，因此有必要冷卻員工的預期心理，以免員工覺得受挫或意興闌珊。透過內部行銷、慎選企業主題、考慮周全的獎賞與獎勵辦法，可以讓失望導致的衝擊降到最低。善用這些積木打造創新文化的公司不斷抱走ROI大獎。化學公司WR Grace推出創新管理辦法之後，數千名員工投入點子的開發與交流。公司的點子王比賽多達34個，共收集了2,685個點子，推出76項新產品，67個降低公司成本的作業辦法。 WR Grace 員工參加名為「顧客最可恨的行為」比賽，臚列顧客各種超乎想像的使用方式，結果出爐後，公司據此推出新的行銷方式，讓公司營收上漲了三百多萬美元。降低成本的提案則提出如何改善雜誌管理辦法，結果立刻讓公司省下20萬美元的雜誌訂閱費。 Georgia Pacific也決定善用北美16,000名員工的專長，開發新的產品以及提高作業效率的辦法。這家紙製品公司將創新流程成功制度化後，立刻交出漂亮的成績。 Georgia Pacific推出點子王比賽，從中找出節省紙巾生產成本的辦法，結果一位工廠員工想到簡化製造硬紙板心的辦法，讓每年的生產成本顯著下降4%。在另外一個點子王比賽，GP要求一百人一組參加比賽，為紙巾市場貢獻新點子。結果員工想出260個點子，其中19個獲得公司青睞，被列入公司年度戰略計畫。公司也向外徵求點子，以25萬美元請外面一家行銷公司在12周之內想出點子，結果該公司貢獻了區區五個，內容和GP員工自己想出來的一模一樣。員工是組織最寶貴的資產，只要公司願意鼓勵他們，提供他們管道，他們將是不折不扣的創新者，企業也可以因此在全球市場上佔有一席之地。反之，企業就只能做市場的缺席者

創新受阻錯誤觀念
1. 一、創新是隨便亂猜或意外發現
2. 二、創新只和研發相關，只用於開發新產品。
創新可發揮的領域
1. 改善企業作業流程
2. 找出降低成本的新方式
3. 改善現有的企業模式
4. 如何有效行銷產品
創新者的十種角色
創新者的十種角色以下情節你一定不陌生：你提出一個創新構想或方案，經過熱烈討論後，贏得了許多人的支持，眼看著就要過關，突然有人說話：「讓我來當一下魔鬼代言人(devil’s advocate)……」這個天殺的程咬金！他肆意抨擊，潑灑多盆冷水，突然之間，你的創新構想從雲端摔下。別小看那些魔鬼代言人，他們很可能是殺傷力最大的創新殺手，因為他們抱持最悲觀的觀點，只看到負面問題和潛在危險，可是，他們一打開洪水閘門，往往使全局由白翻黑。創新本來就存在風險，這是眾所周知，但若出現魔鬼代言人再加油添醋一番，許多創新構想就這樣被活生生地扼殺了。新構想加上行動，才能實際產生創新。創新不是少數人的事，創新從構想的提出到實現，轉化為商業利益，需要結合無數人的努力。知名的設計公司IDEO總經理凱利(Tom Kelley)，於其新近出版的「創新的十種面貌」(The Ten Faces of Innovation)一書中，介紹十種創新人物，IDEO靠著這十種創新人物所扮演的不同角色，表達不同角度的觀點，催化出燦爛的創新成果： 1.人類學者。他們觀察人的行為，深入了解人和產品、服務、空間的實體與情感互動，從中獲得新學習和洞察。例如，IDEO的一位人員可能駐守醫院，四十八小時觀察一位施行手術後的老年人，從中了解其需要的健康照料。 2.實驗者。不斷地提出新構想的原型，從嘗試與錯誤的過程中獲得啟示。例如ＢＭＷ繞過它所有的傳統廣告管道，創立 bmwfilm.com，但當初沒有人知道這項實驗性的創新嘗試能否成功。 3.異花傳粉者(cross-pollinator)。探究其他產業與文化，把發現應用於你的企業裡。例如，一位日本女企業家在美國超市中，看到沒有商標，但品質優良的暢銷啤酒，啟發她的構想，回到日本後，創辦了非常成功的零售連鎖店「無印良品」。 4.跨欄比賽選手。他們知道創新之路曲折，故發展出跨越障礙的技巧。數十年前，３Ｍ的一位人員發明了遮蔽膠帶(masking tape)，但他的創新構想一開始遭到否決，他不死心，利用公司給他的每筆一百美元採購權限，填寫了許多筆九十九美元的採購訂單，買進重要器材，生產出第一批遮蔽膠帶。他這種曲折克服障礙的技巧，可真是小兵立大功。這種膠帶後來為３Ｍ創造了驚人的獲利。 5.共同合作者。他們特別擅長集合各路人馬，激盪出新組合和跨界的解決方案。例如，供應商和零售商共同合作，研究出更有效率的送貨與陳列方式。 6.導演。他不僅把有才賦的卡司和工作人員集合起來，還幫助激發他們的創意天賦。例如，美泰爾玩具公司(Mattel)一位有創意的主管，將一群設計師和專案領導者組成一支團隊，把他們隔離了十二週，在短短三個月內，創造出一個產值一億美元的女孩玩具平台。 7.顧客經驗建構師。這類創新者擅長設計超越功能性、引人入勝的體驗，深入連結顧客潛在的需要。冷石乳製品專賣連鎖店(Cold Stone Creamery)，把冷凍點心轉變成有趣的、創意的表演藝術，不僅創造了口碑，也使它販售的冷凍點心能賣更高價格。 8.舞台設計師。他們善於創造舞台，讓創新團隊成員得以施展長才，把工作環境轉化成影響創新人員行為與態度的有力工具。企業若善用這些人的才能，往往能創造出有利於激發創新的工作環境。 9.照料者。他們善於預期顧客的需要，不只是提供顧客服務，而是全心照料顧客。當你看到一項真正符合顧客需要的創新產品或服務時，多半會發現其構想源自這類照料者。 10.說故事者。從戴爾電腦到星巴克，你可以發現許多傑出的公司，以傳奇故事來溝通品牌價值觀。這些說故事者擅長以故事來提高內部士氣，建立外界的認知，也擅長以故事來啟發人們的企圖心。招募與發展這些扮演不同角色的人物，也許，當下次有魔鬼代言人潑冷水時，會有另一位「人類學家」發言：「不過，我親身觀察到不少顧客默默忍受這種不便，我認為這個新構想可以幫助他們。」或是另一位「實驗者」說：「我們可以在一週內建構原型，試驗看看再說。」
1. 人類學者
2. 實驗者
3. 異花傳粉者 (cross-pollinator)
4. 跨欄比賽選手
5. 共同合作者
6. 導演
7. 顧客經驗建構師
8. 舞台設計師
9. 照料者
10. 說故事者
營造有利創新的文化
1. 鼓勵員工不分部門分享想法與洞見
2. 開發一系列可以保證成功
市場產品創新檢視
富爸爸開講創新讓你成功致富！Part1 凱文‧歐康納是如何協助建立DoubleClick這家創新的行銷科技公司？他又是如何打造兩家軟體公司、幾十種的產品、以及重重打擊家庭錄影帶市場的「拋棄式」DVD產品？他將自己的成功歸功於他運用了湯瑪斯‧愛迪生最有名的那句話：「天才是一分靈感加上九十九分的努力。」換句話說，單靠天才產生突破性產品或服務，並不是常見之事。那些足以形成新公司基礎、或讓某人成為企業英雄的偉大點子，都在我們所有人能力可及的範圍之內。凱文‧歐康納提出他的論點：創新是可以系統化來執行的。有些問題相當重要，以下我們逐一來檢視： 1.你的點子可以解決某個實際的需求嗎？有許多新創公司或公司內部創新事業部門，手上掌握非常炫的科技、但卻沒辦法解決一個真正的問題。建立一個手機通訊系統，讓你可以在任何地點（跟任何人通話--這聽起來是很炫；但問題是，需要這種科技的人可能數得出來；而其中願意付錢來買這個科技的，大概用一隻手的手指頭就可以數完。 2.是否有其他產品在處理這個顧客問題？通常，工程師及其他人會找出一個所謂「更好的捕鼠器」。人們說：「我們可以做出比現在的市場領導者X公司產品還要棒的版本，因此我們會贏。」請想想幾十家試著要對抗微軟Office產品（如Word軟體）的公司。首先，「更好」是一個非常模糊的字眼，任何一個優秀且有效率的行銷人員都會因此搞混，什麼才是真正對顧客最好的。你不可能跟既有產品只有些許的不同，就期望顧客能丟掉現在的選擇，投向你的懷抱。第二，不要輕忽你競爭對手的智力。如果你的點子很棒，既有的競爭者也可能會「借用」你的點子。 3.潛在客戶或顧客的想法為何？如果你在某個趨勢的初期階段，跟顧客談可能不會帶來多大的益處，因為他們可能還沒認定自己會有個需求。我們在1995年跟廣告主洽談時，沒有人對於「在網路上登廣告」有興趣。為什麼會如此？因為當時根本還沒有多少人開始使用網路。我花了很多時間跟廣告主及廣告公司討論，以便更瞭解它們基本的問題。唯一的問題在於：網際網路會成為大型媒體嗎？對此我們深具信心。此處的重點是什麼？如果你及早加入這場遊戲，潛在客戶可能不能給你有效的意見回饋，他們可能對於你的點子還不是真正瞭解。 4.誰是你最可能的競爭對手？市場是可防禦的嗎？如果你今天沒有競爭者，誰是明天最可能進入這個市場的？杜懷特跟我花了許多年在軟體產業，當時微軟緩慢地接手每一個有趣的區隔。當我們著手成立一家科技公司時，我們最大的恐懼就是微軟，這一點也不意外。即使我們原來的點子之一（可以協助設計網站的軟體工具）非常棒，我們還是沒有追求這個目標。我們知道微軟會需要吃下這個市場（出人意外的是，微軟很長一段時間都忽略這個點子，最後是買下一家名為Vermeer的新創公司，這也是其FrontPage產品的基礎。但我們沒想到事情是這樣演變，我們認為他們應該會持續往水平市場擴展，例如網頁設計） 5.這個市場之所以沒人提供服務，是否有特別的原因？儘管你的點子可能看來非常明顯，但別假設所有人都瞭解了。在1986 年左右，當我在ICC時，一位顧客告訴我，他想要讓公司的個人電腦透過撥接連結到其區域網路。我告訴他，這聽起來應該不是太難的問題，我答應幫他找出解決方案。於是到處搜尋、並且跟所有邏輯上相關的公司談過之後，我沒辦法找到任何可以滿足這要求的公司及產品。當然，我們今天全都可以撥接到區域網路，但當時這可能被視為一種奇蹟。我們花了許多個月的時間，輾轉思考是否應該設計這個產品，因為這看起來非常明顯。最終我們還是決定往前走，我發展了遠距區域網路節點（RLN），這產品成功是相當合理的；唯一美中不足的是，如果我們可以早一點開始，並更積極地進攻這個市場，可能會比現有成績還要成功許多。我們沒有這樣做，是因為我們深信每個人都會很快知道我們所做的事，然後就會很快進入市場，跟我們分食一杯羹。這個經驗讓我相信那句老格言是對的：「最棒的點子是那些看來最明顯的點子」。
1. 1.你的點子可以解決某個實際的需求嗎？
2. 2.是否有其他產品在處理這個顧客問題？
3. 3.潛在客戶或顧客的想法為何？
4. 4.誰是你最可能的競爭對手？市場是可防禦的嗎？
5. 5.這個市場之所以沒人提供服務，是否有特別的原因？
關鍵條件
1. 管理想法
  1. 花60%精力於構思點子
  2. 評估點子可不可行
  3. 務必讓點子上路化為行動
2. 有焦點
  1. 分享機制時間短
  2. 只專注於一樣挑戰
  3. 以事件為基礎的分享機制
3. 清楚狀況
  1. 建立點子「分享器」（hub）
  2. 可以透過網路或人際互動進行交流
4. 創新技巧
  1. 訓練員工打好「創造性思惟的基礎」
  2. 訓練管理階層帶動創新
  3. 品質更高，解決問題的辦法也更多
5. 資源全力以赴支持創新
  1. 成立創新主任（Director of Innovation）之類的頭銜
  2. 成立「觀念開發」團隊
6. 了解點子的重要性，盡力保護他們
  1. 了解點子衍生的各種「司法權」
  2. 保護商業機密，讓專利權得以受到保障
7. 管理預期心理
  1. 以免員工覺得受挫或意興闌珊
  2. 透過內部行銷、慎選企業主題、考慮周全的獎賞與獎勵辦法