激活组织

Add by lxx1122 | Jun 06, 2017 04:27  862 |  313
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激活组织
1 导语
1.1 不确定性成为常态
1.1.1 不可预测性
1.1.2 多维性
1.1.3 开放复杂性
1.2 组织需要驾驭不确定性
1.3 组织成员拥有持续创造力是根本解决之道
2 第一章
2.1 变自生变
2.1.1 不确定性不仅是常态,而是是经营的条件与机会
2.2 新族群
2.2.1 互联网是庞大的线上人口
2.3 渠道新属性
2.3.1 渠道发生了根本性变化
2.3.1.1 运维数据化优势
2.3.1.2 信息共享化优势
2.3.1.3 规模效率优势
2.3.1.4 协同网络化优势
2.3.2 顾客中心转为用户中心
2.3.3 产品驱动转为数据驱动
2.3.4 供应分工转为生态协同
2.4 新进入者
2.4.1 新进入者改变游戏规则
2.5 共享经济
2.5.1 离散程度越高,价值集中程度越快
3 第二章
3.1 重塑边界已成为事实
3.1.1 行业的边界被打破
3.1.2 生产者与消费者的边界被打破
3.1.3 企业组织边界被打破
3.2 认识未知而非经验传承
4 第三章
4.1 增长型组织思维
4.1.1 从外向内看的思维原则
4.1.1.1 必须从外审视你的企业
4.1.1.2 不断重新定义市场、对行业的理解
4.1.1.3 利用一切技术和机会明确顾客需求
4.1.1.4 不断重构企业的核心能力
4.1.2 鼓励探索与失败的思维模式
4.1.2.1 在企业价值共识约束下的自由发挥
4.1.2.2 鼓励探索
4.1.2.3 包容失败
4.1.3 打破边界的思维方式
4.1.3.1 用平台取代层级
4.1.3.2 协同提升分工
4.1.3.3 整合优化资源
4.2 自驱动变革文化
4.2.1 更扎实的去做事情
4.2.2 有强大的危机意识
4.2.3 能从失败中汲取价值
4.2.4 坚持学习与竞争
4.2.5 全员创新
4.3 符合市场与客观发展规律的企业逻辑
4.3.1 着眼于顾客是关键
4.3.2 关注技术变化是核心
4.4 管理不确定性能力
4.4.1 识别不确定性
4.4.2 与不确定性共处
4.4.2.1 改变自己
4.4.2.2 双业务模式
4.4.2.3 打破平衡
4.4.2.4 顾客体验
4.5 管理者有定力
4.5.1 积极的心态
4.5.2 归零的心态
4.5.3 开放的心态
4.5.4 确信的心态
5 第四章
5.1 效率来自协同而非分工
5.1.1 组织的“超链接”
5.1.2 柔性价值网
5.1.3 共生逻辑
5.2 激励价值创造而非考核绩效
5.2.1 做出来的是天才,做不出来的是人才
5.2.2 人人都是自己的CEO
5.3 新文化
5.3.1 价值观驱动
5.3.1.1 闻味官
5.3.1.2 危机意识
5.3.2 全球思维
5.3.2.1 系统性
5.3.2.2 创造性
5.3.2.3 打破边界
5.3.2.4 价值追求
5.3.3 理念与习惯
6 第五章
6.1 打破内部平衡
6.1.1 消除结构障碍
6.1.1.1 以任务团队结构取代层次结构
6.1.1.2 不断调整组织实现目标的方式
6.1.1.3 组织成员柔性组合
6.1.2 化小单元
6.1.2.1 培养具有经营意识的人才
6.1.2.2 实现全员参与的经营
6.1.3 无固定领导权威
6.2 基于契约的信任
6.2.1 管理员工期望
6.2.1.1 把适合的人安置在适合的岗位上
6.2.1.2 让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的
6.2.1.3 在任何情况下,都有一个适当的交流,在具体情况发生变化时,要有一个明确、清晰的认识
6.2.1.4 确保人们因为好的绩效而得到承认
6.2.1.5 确保人们因为努力而得到承认
6.2.2 给员工以组织支持感
6.2.2.1 维系组织公平
6.2.2.2 主管对下属的支持
6.2.2.3 提供组织奖赏和工作条件
6.2.3 信息透明与沟通
6.2.3.1 综合运用正式沟通渠道和非正式渠道
6.2.3.2 减少沟通层级
6.2.3.3 塑造利于信息透明与沟通的企业氛围
6.3 设立新激励
6.3.1 平衡家庭与工作
6.3.1.1 幸福组织
6.3.1.1.1 企业文化
6.3.1.1.2 工作环境
6.3.1.1.3 员工活动
6.3.1.1.4 福利保障
6.3.1.1.5 培训发展
6.3.1.2 行业特征
6.3.1.3 领导者价值观
6.3.1.4 员工特质
6.4 授权各级员工
6.4.1 鼓励试错行为
6.4.1.1 授权决策
6.4.1.2 建立试错机会
6.4.2 打造自组织
6.4.2.1 扁平化、无边界的结构特征
6.4.2.2 去中心化的流程特征
6.4.2.3 去KPI化和利益分配透明的奖惩特征
6.4.2.4 甄选是人员层面的特征
6.5 创造可见绩效
6.5.1 顾客立场
6.5.2 为员工设计绩效
6.5.3 关注机会而非问题
6.6 合作主体的共生系统

“价值共同体”:1、发展建立与共同体价值成长的使命与战略;2、采用合作式的商业流程;3、获取有关顾客、用户与市场的知识;4、决定完成使命所需要的工具

6.6.1 开放平台
6.6.2 构建价值共同体
6.6.2.1 关注顾客,定义价值主张
6.6.2.2 规划价值模块并寻找合适的成员
6.6.2.3 搭建价值共同体成员合理网络治理结构
6.6.2.4 分配角色并管理价值网络
6.6.3 建立生态逻辑
6.7 领导者的新角色
6.7.1 布道者
6.7.2 设计者
6.7.2.1 伙伴
6.7.2.2 抱有关爱之心
6.7.2.3 包容
6.7.2.4 亲和力
6.7.2.5 成为被管理者
7 结束语

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